Эта проблема возникает на разных этапах развития компании. Впервые владелец встречается с этой проблемой, когда выполняет высококвалифицированную работу самостоятельно (продает, предоставляет услуги, производит, закупает и т.п.) Для дальнейшего роста ему нужно научиться делегировать эти обязанности. У него может не хватать знаний, как это сделать, так как для этого нужно знать определенную технологию и иметь навык передачи функций.

Так или иначе владельцы справляются с первым этапом делегирования - могут управлять командой исполнителей. Но всё равно остаются пробелы, и в каких-то областях владелец до сих пор является самым лучшим исполнителем, например, делает самый большой объем продаж, лично участвует в производстве продукта и так далее.

Второй раз собственник встречается с проблемой делегирования, когда непосредственно управляет всеми сотрудниками. Тогда он сам становится узким местом, потому что из-за перегрузки не успевает решать все вопросы. В этот момент появляется необходимость ставить профессиональных руководителей подразделений, а он не знает как, это сделать эффективней.

Третий раз собственник сталкивается с проблемой передачи функций, когда уже необходимо управлять руководителями 2-го порядка (руководители руководителей). На этом этапе он меньше загружен операционной деятельностью, но ему приходится выполнять функции директора на постоянной основе.

На каком бы этапе ни возникала проблема делегирования, она приводит к одинаковому результату  — работа возвращается к владельцу, и проблемы ложатся на его плечи. Чем больше в этот момент компания, тем больше проблем.

В большинстве успешных компаний есть инструменты управления, координации, планирования. Однако практически всегда они находятся в "зачаточном" состоянии, по факту не работают или работают "через раз" и, как следствие, неэффективны. Работу этих инструментов нужно грамотно отладить, чтобы в их существовании был смысл и результат.

Даже если вам, как владельцу бизнеса, удалось нанять руководителей, вы можете не знать, как ими нужно управлять. Ошибкой в этом случае будет отказ от управления, полное доверие его руководителям, что рано или поздно создаст огромные проблемы. Также неверно будет начать использовать всевозможные “странные” методы управления. 

Не зная технологии управления, владелец может совершать разные ошибки:

• забирать ответственность за финансы
• обходить своих непосредственных подчиненных
• садиться на любимого конька
• демотивировать сотрудников, выполняя за них работу

При этом он не выполняет своих прямых функций владельца.

В связи с тем, что управление происходит в основном в ручном режиме, владелец, кроме своих прямых функций собственника бизнеса, решает множество других проблем.

Например, в компании низкие продажи, не хватает денег на операционные расходы, и владелец начинает сам лично принимать участие в продажах. Это чаще всего связано с тем, что владелец даже не подозревает о существовании и различии функций владельца и директора или руководителя высшего звена.

Из-за отсутствия правильной структуры и внедренной организующей схемы непонятно, какие функции кто из сотрудников должен исполнять. Владелец вынужден сам выполнять ту или иную работу (функции линейного персонала, руководителей, руководителей 2-го порядка и т.д.). Как пример, собственник сам улаживает все конфликтные ситуации, т.к. у него нет в компании отдела качества, который как раз и существует для решения подобных случаев.

Сотрудники в основном приносят одни проблемы, а не решения, и делают это не в оговоренное время, а как получится. Обычно это сопровождается тем, что у владельца постоянный стресс и усталость, максимум рисков и минимум свободного времени, усталость от всего, нет сил что-то делать. Поработать или заняться своими обязанностями владелец может только после того, как сотрудники ушли с работы.

Обычно ответственность за прибыль компании несет только владелец компании или директор

Если написана какая-то должностная инструкция, все равно не всегда понятно, как ввести ее в работу.

Нет системы, как контролировать выполнение заданий, приказов и распоряжений. Непонятно как оценивать эффективность каждого сотрудника. Если это еще сотрудник отдела продаж, то можно понять как оценить, а если это бухгалтер, дизайнер или программист, то вообще непонятно, что эти люди делают целыми днями, и все ли в порядке в этой области.

Из-за того, что в малом бизнесе часто сотрудники вынуждены совмещать разные функции, сложно планировать их время и добиваться высоких результатов во всех областях их ответственности.

Также может быть очень низкий уровень мотивации, и даже если есть срочная работа, сотрудники уходят в 6 вечера.

Из-за отсутствия четко работающей системы письменной коммуникации и/или системы координаций, деятельность всех отделов не согласована, из-за чего происходят конфликты между разными подразделениями, такими как бухгалтерия и отдел продаж, или между отделом продаж и производством.

Руководители некомпетентные, непонятно как их выращивать и правильно воспитывать, чтобы они повышали эффективность подразделения, а не затыкали дыры в режиме “справляться”. Часто проще сделать самому, чем добиться квалифицированного выполнения от своих подчиненных.

Нанимаешь сотрудника, он работает пару месяцев, и только через какое-то время выясняешь, что он не подходит. Этот сотрудник может не обладать нужными качествами.

Это обходится компании слишком дорого: расходы на управление, зарплату, налоги и так далее. В абсолютном значении на неправильный найм рядового сотрудника тратится несколько тысяч долларов. Для малого и среднего бизнеса это слишком дорогая ошибка.

Причина ошибки - при собеседовании или тестировании потенциального сотрудника мы получаем информацию о том, как он считает правильным действовать, а не как он действует на самом деле. На любого сотрудника нужно посмотреть в работе.

Также для малого и среднего бизнеса нужны универсальные солдаты, способные выполнять разнообразные функции, но их долго обучать, и они потом могут уйти к конкурентам.

Не очень понятно, как правильно организовать период испытательного срока, чтобы сотрудник прошел через сложный период адаптации и введения в должность и начал приносить результат, особенно в тех областях, которые сам владелец плохо понимает, и с удовольствием переложил бы ответственность на плечи компетентного сотрудника.

Часто такая попытка переложить ответственность заканчивается тем, что область выходит у него из-под контроля, и  возникает зависимость компании от “звезды” в коллективе, или “дыра” в компании, которая постоянно создает проблемы. Как нанимать таких сотрудников, как провести сотрудника через испытательный срок, и кто должен этим заниматься - непонятно.

Владельцы по своим личностным качествам не всегда могут стать хорошими директорами. Ведь собственник бизнеса - это человек проектов, он великолепно начинает новое дело и неплохо его заканчивает, но заниматься постоянной рутиной  - это совершенно другая компетенция. Поэтому в какой-то определенный момент владельцу становится невмоготу заниматься операционной деятельностью, и он делает попытки поставить на пост директора.

Кто-то ищет опытного профессионального директора с многочисленными корочками об образовании в области менеджмента, который знает, как все это отстроить, и наведет порядок в компании (первый вариант). Кто-то пытается переложить эту большую ответственность на действующего сотрудника (второй вариант).

Первый вариант всегда заканчивался увольнением директора и поиском нового. И это будет продолжаться бесконечно.

Если даже директору удастся самому выстроить систему в компании, собственнику от этого лучше не станет. Дело в том, что в этом случае директор выстроит систему под себя, и владелец бизнеса просто не сможет в ней ориентироваться, а в дальнейшем рискует совсем потерять контроль и власть над компанией.

Второй вариант более перспективный. В некоторых случаях такой человек находится формально на должности, а его руки и ноги передвигает владелец. Это работает в тех случаях, когда владелец живет в том же городе и может все хорошо контролировать.

Когда же владелец покидает город на длительный срок, он покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передает все функции владельца наемному менеджеру.  В таком случае владелец бизнеса теряет власть, полный контроль, а в конечном итоге - и сам бизнес.

Отношения с совладельцами на первоначальном этапе создания компании были очень хорошими: они активно поддерживали друг друга. Но на каком-то этапе начинаются противоречия, которые практически невозможно устранить.

Постановщик целей в компании, который принимает окончательное решение, должен быть один. И если на начальном этапе совладельцы об этом не договорились, то бизнес будет напоминать “лебедя, рака и щуку”. Сотрудники не будут понимать, кого слушать, соучредители могут отдавать противоречащие приказы, а непорядочные сотрудники - этим пользоваться. 

И даже если сейчас у вас есть полное согласие с партнерами, более четкое прояснение функций и зон отвественности поможет вам укрепить бизнес в долгосрочной перспективе.